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Eleven Madison Park的緣起 |《我在世上最困難的行業中,打造事業》

*文章節錄自《我在世上最困難的行業中,打造事業》

企業若能明白為社區創造財富可以發揮多大威力,

那它創造財富的機率也會大增。

我還沒看過,前院被闢為花園的房子,價值會降低。

反倒是一旦某家的主人開闢了花園,鄰居很可能群起仿效。

一九九五年,我打算再接再厲,聯合廣場公園一帶,已經沒有不錯或我負擔得起的地點,因此我決定到麥迪遜廣場公園(Madison Square Park)附近看看,那裡距離聯合廣場和格拉梅西小館很近,是塊破落髒亂的綠地,卻擁有極大的潛力。

我想也許可以試試讓傳統的小飯館或簡餐店改頭換面,於是我請羅曼諾和我一同前往巴黎做研究之旅,尋找靈感和新點子。結果,這趟研究之旅是樂中帶苦。第一天我們在兩家米其林三星級餐廳試吃,接下來的四十八小時內,我們又吃了另外六家典型的小飯館和簡餐店,看看這個領域還有沒有新鮮的想法。

我在紐約看中的地點,位於麥迪遜廣場公園西北角,地址是第五大道二二五號,美麗的老建築物「禮品大廈」(Gift Building)的底樓。由於店面相當小,要適當安排座位唯一可行的辦法,便是把底樓向外延伸,在人行道上加蓋封閉的空間或咖啡座。從這裡可以眺望麥迪遜廣場公園及熨斗大廈。這個公園在十九、二十世紀交替之際,曾是紐約精英的薈萃之地,至今仍是曼哈頓最重要的匯集點,連接第五大道、麥迪遜大道、百老匯和二十三街。我先後拜訪了三位紐約市官員,希望人行道加蓋能獲得許可。我向他們保證,如果餐廳開得成功,我們一定設法讓店門外破敗的公園區,重新恢復舊觀。

當時的公園景觀甚差,髒亂又不安全,與一九八五年左右的聯合廣場公園差不多,周邊幾乎沒有什麼商業活動。二十三街上雜亂地開著速食店、擦鞋鋪和小吃店;但麥迪遜大道連續三個街口,加上二十六街和第五大道,幾乎是一片荒蕪。我對於再開第三家餐廳愈來愈熱中,更期待能為麥迪遜廣場公園的重生出力。這是在崛起中的社區放手一搏的機會,租金也在可負擔的範圍內,大約只有當時聯合廣場四周或熨斗區同等地段的一半。

在這個可能再度成為壯觀公園的地點,開家遠望它的好餐廳,何樂而不為?我的確很想與羅曼諾合開一家法式餐廳,內心又有一個聲音敦促我去做新社區的開路先鋒。

一九九五年,我們開始與第五大道二二五號的日籍房東洽商。數月後,幾乎毫無進展。與此同時,有位不動產顧問聯絡我們,表示有人聘請她為麥迪遜大道十一號大都會人壽大廈(MetLife Building)的底樓,尋找全國知名的餐飲業者進駐。大都會人壽公司正在整修這棟歷史悠久的裝飾藝術建築物,準備使之變身為高級辦公大樓,也與幾家高水準的房客,如瑞士信貸第一波士頓銀行(Credit Suisse First Boston)及幾家大廣告公司簽訂租約。

直覺告訴我無論如何應該去看看。就算最後選擇在第五大道二二五號開餐廳,終究也會有競爭對手租下麥迪遜大道十一號,至少我們應當知道那個潛在的對手拿到什麼樣的交易條件。與地產商見面,不但可以取得潛在競爭對手的資訊,也可以做為第五大道談不成時的預備地點。

我的預感不久便證明是先見之明。我們得知了令交易破局的消息:聯合愛迪生電力公司(Consolidated Edison)的一座巨型變壓器,正好位於第五大道二二五號人行道下方,所以不可能興建封閉式戶外咖啡座。其實,變壓器上方的巨大鐵柵欄清晰可見,然而我經驗不足又無知,所以一直視而不見,也沒想到該打聽看看,害我浪費了半年時間去說服市府官員。幸好這些時間不算完全白費;研究麥迪遜廣場公園以及推銷開餐廳對公園的好處,所花費的時間和功夫帶來豐富收穫。在過程中,我對這一帶產生了感情,認識重要的政府官員,也讓他們認識了我。我心意更加堅定,一定要在公園正對面開家餐廳,投資公園的未來。

我們立即開始與麥迪遜大道十一號的仲介商認真洽談。恢復公園舊觀的主要概念,是讓美麗和生氣重回社區,並讓社區居民有理由利用公園。這個概念反映了我的一項經營理念:投資你所在的社區,因為上漲的潮水可以浮起所有船隻。

七○年代起,地方商業領袖對紐約市府承諾重建公園,卻屢屢食言感到失望。好像總是市府有心,預算卻難逃被刪減命運。當我開始問大家有關重整公園的問題時,商界和政界大多數人的反應不是表示懷疑,就是冷嘲熱諷一番。

麥迪遜大道十一號可以被整理得很像樣,但是其間有不少財務和建築障礙。我們與大都會人壽談了將近一年,才把障礙去除。這棟大樓被指定為地標性建築物,所以我們必須遵守國家史蹟登錄局(National Register of Historic Places)的規定,維護和修復現存的、具歷史價值的設計元素。這是項龐大且燒錢的工程,需要復原天花板上剝離或缺損的裝飾板條,並且修復三十五呎長的裝飾藝術螢光照明設備,儘管我們絕對用不到它。我們甚至還得設計照明裝置,環繞但非取代這裡原本的吊燈和燭臺,才算符合史蹟保存的規定。

這些工程至少比一般蓋餐廳的成本多出三成,多了這些支出,將延後股東投資可能獲得的回收。而且要讓這家餐廳開得成,需要比一般有限的股東人數多出許多。更棘手的挑戰是:大都會人壽大樓的一樓被一道牆劃分為二。保護古蹟建築的規定禁止我們拆牆,因此勢必得在被牆隔開的兩邊,各開一家餐館。

有人開始告誡我,在同時間、同地點開設兩家餐館是頭腦有問題。我自己則充分體認到,需要更多人投資,更多人一起合作經營。單憑個人財力,我負擔不了在此蓋兩間大餐廳;也沒有那麼大的聰明才智,可以不靠左右手幫忙獨立作戰。

看著這兩個相連的空間,我突然想到,有三十呎高的窗戶對著公園,面積比較大的長方型那間,正好適合開人聲雜沓、來去匆匆的法式簡餐店。這家餐館是我與羅曼諾在巴黎商量多次的結果。簡餐店的標準菜色:牡蠣、蝸牛、豬腳、洋蔥湯,以及牛排加炸薯條;輕鬆活潑的服務方式沒有什麼特別講究之處,在這類地方吃飯只為愉快有趣。可是我自問:「是誰規定,只因為在這裡吃飯以趣味為主,就不能供應精緻的食物和多樣選擇的法國葡萄美酒?」我又問:「是誰規定,簡餐店一定要有洋蔥湯和黑胡椒牛排?」

該如何做,才能把簡餐店的快活氣氛和法式風味美食與紐約的都會觀點相結合,形成意想不到的組合?我不確定答案是什麼;可是不論如何,這家餐廳開定了。

我向老友查德登提到這家新店。他雖然懂法文,卻對我說:「名稱不要用法文。美國人已經厭倦法式餐廳,還是取英文名稱。」

我說:「那叫麥迪遜廣場咖啡屋怎麼樣?」我想起十多年前與家父的某次交談。

「你應該想得出更好的名字,多一點創意嘛。」

「那麥迪遜公園咖啡屋?」

「不要。叫十一號麥迪遜公園。就叫這個。」

至於史蹟牆的另一面,我尚未想出在較小的那間做什麼。有一天,我在羅曼諾的辦公室閒聊,問他有沒有什麼想法。他聳聳肩,摸了摸左側的鬢角,繼續看他正在仔細瀏覽的烹飪書。我說:「不論開什麼,我一定要使它成為利基市場內的佼佼者。」我開始翻閱一九九七年的《薩加調查》,研究分類評比部分。翻到「印度」這一類時,我看見當時評分最高的印度餐廳叫作「Dawat」,以三十分為滿分,其菜色方面的得分是二十四分。這引起我的注意。我說:「自從你到聯合廣場餐廳後,那裡的菜色得分沒有低於二十六分過,有幾年你還得了二十七分。」

時間就在那前後,我剛好帶四歲的女兒海莉到大都會美術館(Metropolitan Museum of Art)聽兒童音樂會。古典單簧管演奏家史托茲曼(Richard Stoltzman)先演奏幾首《彼得與狼》(Peter and theWolf)的知名片段,藉此教導小朋友單簧管如何吹奏和發聲。然後他說:「現在我要示範,單簧管跟別的樂器一起演奏,會發出什麼聲音。」幾分鐘後幕拉起,有位年輕音樂家坐在舞台地板上,四周排滿十二個手鼓。他說這些塔布拉鼓(tablas),是印度傳統音樂的主要打擊樂器。他向觀眾展示,每個鼓各有不同的音調和音色。接著史托茲曼走了出來,兩人合奏表演爵士單簧管與印度鼓。

當下我靈機一動,台上兩位在音樂上的合作,不正是我為餐廳設想的烹飪模式嗎?我打算在美式元素中添加印度風味,所以決定將餐廳命名為塔布拉。

從確立基本概念那一刻起,我對塔布拉的願景就更為明確。我自問:「誰規定喜歡印度調味料和印度麵包,就只能在純粹傳統印度餐廳吃得到?」我要以卡多茲對故鄉美食終身不渝的情感,帶給塔布拉顧客獨到的美式用餐經驗。根據卡多茲的建議,我請班特爾建築師群在廚房裡設計一個有點像是實驗室的「調味間」,可以拿一塊魚或肉,在裡面實驗各種新口味的組合。我們齊心協力,想出把美式款待、法式烹調技巧,以及專家級印度調味料,和諧地融合在一起。一九九八年十二月,塔布拉餐廳開幕後不久,便贏得《紐約時報》三顆星的評價,報導寫道:「這是透過印度香料萬花筒所呈現出來的美國菜。其口感強烈前所未有、出人意表,不禁讓人心生激昂的情緒。」

隔壁的十一號麥迪遜公園餐廳,開張後生意還可以。大家都知道,再過四週,一家突破窠臼的餐廳「塔布拉」即將登場,所以很多人認為,比較正統的十一號麥迪遜公園是主戲上場前的熱身秀。它必須靠建築設計優美、待客周到、廚房陣容堅強取勝,在概念上沒有什麼突破之處。

早期那段日子,十一號麥迪遜公園的午餐生意,比我們原本的樂觀預期落後許多。我們不把它解釋為從零開始建立新事業自然會遭遇的挑戰,卻說服自己相信是因為顧客無暇離開辦公桌出來午餐。所以我們採取的解決辦法,是把設計精美的餐盒送到他們的辦公室去。我們特別以瑞士信貸第一波士頓銀行為目標,其世界總部就在麥迪遜大道十一號樓上。我們提供三選一的精緻三明治,搭配自家洋芋片、一瓶水、一片手工餅乾。

我們犯下一個基本錯誤:在新創品牌的核心部分尚未站穩腳步前,就企圖將它延伸。問題不在於顧客被工作纏身、無法出外用餐;而是他們不清楚十一號麥迪遜公園代表的是什麼樣的用餐經驗。它是簡餐店還是豪華餐廳?價格實惠還是適於有特殊場合再去?賣的是法國菜嗎?是吃三明治、洋芋片和餅乾西點的地方嗎?除非我們先想好這些問題的答案,否則潛在顧客難免會感到困惑而遲遲不上門。

產品上市前,弄清楚自己賣的是什麼、對象是誰。很少有企業可以(或應該)滿足所有顧客的需求,合理地縮小產品範圍,努力成為這個焦點範圍內的佼佼者,有助於企業力爭上游,也有助於讓顧客知道該在何時、用何種方式購買你的產品。

另外,我們事前的功課也未做好:這家銀行本來就有公司補貼的一流員工餐廳,包給外面的業者經營;而製作午餐盒使主廚和管理團隊變得不務正業。我們很快就放棄賣餐盒的生意,最後留下三千個未用的盒子。這次經驗是品牌延伸不當、優先要務方向錯誤,以及對核心產品不夠專注的重要實例。幸好我們及時回歸基本面努力,使午餐生意在半年內倍增。我們請到一位極稱職的領班,他是認人的高手,同時擬出選擇夠多的簡餐菜單,以鼓勵顧客常來。我們了解,大家都趕時間吃午餐,所以也在速度上改進。

「混血」餐廳的構思過程極具挑戰性,實際完成後,剛開始可能會令員工和顧客感到困惑。我已學會處之泰然,即便需要多光顧幾次才辦得到,但我相信我們有能力吸引一群顧客,讓他們想要發掘我們,並積極關心我們的發展。


《我在世上最困難的行業中,打造事業》;圖片來源:商業週刊出版
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