＊文章節錄自《我在世上最困難的行業中，打造事業》
企業若能明白為社區創造財富可以發揮多大威力，
那它創造財富的機率也會大增。
我還沒看過，前院被闢為花園的房子，價值會降低。
反倒是一旦某家的主人開闢了花園，鄰居很可能群起仿效。
一九九五年，我打算再接再厲，聯合廣場公園一帶，已經沒有不錯或我負擔得起的地點，因此我決定到麥迪遜廣場公園（Madison Square Park）附近看看，那裡距離聯合廣場和格拉梅西小館很近，是塊破落髒亂的綠地，卻擁有極大的潛力。
我想也許可以試試讓傳統的小飯館或簡餐店改頭換面，於是我請羅曼諾和我一同前往巴黎做研究之旅，尋找靈感和新點子。結果，這趟研究之旅是樂中帶苦。第一天我們在兩家米其林三星級餐廳試吃，接下來的四十八小時內，我們又吃了另外六家典型的小飯館和簡餐店，看看這個領域還有沒有新鮮的想法。
我在紐約看中的地點，位於麥迪遜廣場公園西北角，地址是第五大道二二五號，美麗的老建築物「禮品大廈」（Gift Building）的底樓。由於店面相當小，要適當安排座位唯一可行的辦法，便是把底樓向外延伸，在人行道上加蓋封閉的空間或咖啡座。從這裡可以眺望麥迪遜廣場公園及熨斗大廈。這個公園在十九、二十世紀交替之際，曾是紐約精英的薈萃之地，至今仍是曼哈頓最重要的匯集點，連接第五大道、麥迪遜大道、百老匯和二十三街。我先後拜訪了三位紐約市官員，希望人行道加蓋能獲得許可。我向他們保證，如果餐廳開得成功，我們一定設法讓店門外破敗的公園區，重新恢復舊觀。
當時的公園景觀甚差，髒亂又不安全，與一九八五年左右的聯合廣場公園差不多，周邊幾乎沒有什麼商業活動。二十三街上雜亂地開著速食店、擦鞋鋪和小吃店；但麥迪遜大道連續三個街口，加上二十六街和第五大道，幾乎是一片荒蕪。我對於再開第三家餐廳愈來愈熱中，更期待能為麥迪遜廣場公園的重生出力。這是在崛起中的社區放手一搏的機會，租金也在可負擔的範圍內，大約只有當時聯合廣場四周或熨斗區同等地段的一半。
在這個可能再度成為壯觀公園的地點，開家遠望它的好餐廳，何樂而不為？我的確很想與羅曼諾合開一家法式餐廳，內心又有一個聲音敦促我去做新社區的開路先鋒。
一九九五年，我們開始與第五大道二二五號的日籍房東洽商。數月後，幾乎毫無進展。與此同時，有位不動產顧問聯絡我們，表示有人聘請她為麥迪遜大道十一號大都會人壽大廈（MetLife Building）的底樓，尋找全國知名的餐飲業者進駐。大都會人壽公司正在整修這棟歷史悠久的裝飾藝術建築物，準備使之變身為高級辦公大樓，也與幾家高水準的房客，如瑞士信貸第一波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）及幾家大廣告公司簽訂租約。
直覺告訴我無論如何應該去看看。就算最後選擇在第五大道二二五號開餐廳，終究也會有競爭對手租下麥迪遜大道十一號，至少我們應當知道那個潛在的對手拿到什麼樣的交易條件。與地產商見面，不但可以取得潛在競爭對手的資訊，也可以做為第五大道談不成時的預備地點。
我的預感不久便證明是先見之明。我們得知了令交易破局的消息：聯合愛迪生電力公司（Consolidated Edison）的一座巨型變壓器，正好位於第五大道二二五號人行道下方，所以不可能興建封閉式戶外咖啡座。其實，變壓器上方的巨大鐵柵欄清晰可見，然而我經驗不足又無知，所以一直視而不見，也沒想到該打聽看看，害我浪費了半年時間去說服市府官員。幸好這些時間不算完全白費；研究麥迪遜廣場公園以及推銷開餐廳對公園的好處，所花費的時間和功夫帶來豐富收穫。在過程中，我對這一帶產生了感情，認識重要的政府官員，也讓他們認識了我。我心意更加堅定，一定要在公園正對面開家餐廳，投資公園的未來。
我們立即開始與麥迪遜大道十一號的仲介商認真洽談。恢復公園舊觀的主要概念，是讓美麗和生氣重回社區，並讓社區居民有理由利用公園。這個概念反映了我的一項經營理念：投資你所在的社區，因為上漲的潮水可以浮起所有船隻。
七○年代起，地方商業領袖對紐約市府承諾重建公園，卻屢屢食言感到失望。好像總是市府有心，預算卻難逃被刪減命運。當我開始問大家有關重整公園的問題時，商界和政界大多數人的反應不是表示懷疑，就是冷嘲熱諷一番。
麥迪遜大道十一號可以被整理得很像樣，但是其間有不少財務和建築障礙。我們與大都會人壽談了將近一年，才把障礙去除。這棟大樓被指定為地標性建築物，所以我們必須遵守國家史蹟登錄局（National Register of Historic Places）的規定，維護和修復現存的、具歷史價值的設計元素。這是項龐大且燒錢的工程，需要復原天花板上剝離或缺損的裝飾板條，並且修復三十五呎長的裝飾藝術螢光照明設備，儘管我們絕對用不到它。我們甚至還得設計照明裝置，環繞但非取代這裡原本的吊燈和燭臺，才算符合史蹟保存的規定。
這些工程至少比一般蓋餐廳的成本多出三成，多了這些支出，將延後股東投資可能獲得的回收。而且要讓這家餐廳開得成，需要比一般有限的股東人數多出許多。更棘手的挑戰是：大都會人壽大樓的一樓被一道牆劃分為二。保護古蹟建築的規定禁止我們拆牆，因此勢必得在被牆隔開的兩邊，各開一家餐館。
有人開始告誡我，在同時間、同地點開設兩家餐館是頭腦有問題。我自己則充分體認到，需要更多人投資，更多人一起合作經營。單憑個人財力，我負擔不了在此蓋兩間大餐廳；也沒有那麼大的聰明才智，可以不靠左右手幫忙獨立作戰。
看著這兩個相連的空間，我突然想到，有三十呎高的窗戶對著公園，面積比較大的長方型那間，正好適合開人聲雜沓、來去匆匆的法式簡餐店。這家餐館是我與羅曼諾在巴黎商量多次的結果。簡餐店的標準菜色：牡蠣、蝸牛、豬腳、洋蔥湯，以及牛排加炸薯條；輕鬆活潑的服務方式沒有什麼特別講究之處，在這類地方吃飯只為愉快有趣。可是我自問：「是誰規定，只因為在這裡吃飯以趣味為主，就不能供應精緻的食物和多樣選擇的法國葡萄美酒？」我又問：「是誰規定，簡餐店一定要有洋蔥湯和黑胡椒牛排？」
該如何做，才能把簡餐店的快活氣氛和法式風味美食與紐約的都會觀點相結合，形成意想不到的組合？我不確定答案是什麼；可是不論如何，這家餐廳開定了。
我向老友查德登提到這家新店。他雖然懂法文，卻對我說：「名稱不要用法文。美國人已經厭倦法式餐廳，還是取英文名稱。」
我說：「那叫麥迪遜廣場咖啡屋怎麼樣？」我想起十多年前與家父的某次交談。
「你應該想得出更好的名字，多一點創意嘛。」
「那麥迪遜公園咖啡屋？」
「不要。叫十一號麥迪遜公園。就叫這個。」
至於史蹟牆的另一面，我尚未想出在較小的那間做什麼。有一天，我在羅曼諾的辦公室閒聊，問他有沒有什麼想法。他聳聳肩，摸了摸左側的鬢角，繼續看他正在仔細瀏覽的烹飪書。我說：「不論開什麼，我一定要使它成為利基市場內的佼佼者。」我開始翻閱一九九七年的《薩加調查》，研究分類評比部分。翻到「印度」這一類時，我看見當時評分最高的印度餐廳叫作「Dawat」，以三十分為滿分，其菜色方面的得分是二十四分。這引起我的注意。我說：「自從你到聯合廣場餐廳後，那裡的菜色得分沒有低於二十六分過，有幾年你還得了二十七分。」
時間就在那前後，我剛好帶四歲的女兒海莉到大都會美術館（Metropolitan Museum of Art）聽兒童音樂會。古典單簧管演奏家史托茲曼（Richard Stoltzman）先演奏幾首《彼得與狼》（Peter and theWolf）的知名片段，藉此教導小朋友單簧管如何吹奏和發聲。然後他說：「現在我要示範，單簧管跟別的樂器一起演奏，會發出什麼聲音。」幾分鐘後幕拉起，有位年輕音樂家坐在舞台地板上，四周排滿十二個手鼓。他說這些塔布拉鼓（tablas），是印度傳統音樂的主要打擊樂器。他向觀眾展示，每個鼓各有不同的音調和音色。接著史托茲曼走了出來，兩人合奏表演爵士單簧管與印度鼓。
當下我靈機一動，台上兩位在音樂上的合作，不正是我為餐廳設想的烹飪模式嗎？我打算在美式元素中添加印度風味，所以決定將餐廳命名為塔布拉。
從確立基本概念那一刻起，我對塔布拉的願景就更為明確。我自問：「誰規定喜歡印度調味料和印度麵包，就只能在純粹傳統印度餐廳吃得到？」我要以卡多茲對故鄉美食終身不渝的情感，帶給塔布拉顧客獨到的美式用餐經驗。根據卡多茲的建議，我請班特爾建築師群在廚房裡設計一個有點像是實驗室的「調味間」，可以拿一塊魚或肉，在裡面實驗各種新口味的組合。我們齊心協力，想出把美式款待、法式烹調技巧，以及專家級印度調味料，和諧地融合在一起。一九九八年十二月，塔布拉餐廳開幕後不久，便贏得《紐約時報》三顆星的評價，報導寫道：「這是透過印度香料萬花筒所呈現出來的美國菜。其口感強烈前所未有、出人意表，不禁讓人心生激昂的情緒。」
隔壁的十一號麥迪遜公園餐廳，開張後生意還可以。大家都知道，再過四週，一家突破窠臼的餐廳「塔布拉」即將登場，所以很多人認為，比較正統的十一號麥迪遜公園是主戲上場前的熱身秀。它必須靠建築設計優美、待客周到、廚房陣容堅強取勝，在概念上沒有什麼突破之處。
早期那段日子，十一號麥迪遜公園的午餐生意，比我們原本的樂觀預期落後許多。我們不把它解釋為從零開始建立新事業自然會遭遇的挑戰，卻說服自己相信是因為顧客無暇離開辦公桌出來午餐。所以我們採取的解決辦法，是把設計精美的餐盒送到他們的辦公室去。我們特別以瑞士信貸第一波士頓銀行為目標，其世界總部就在麥迪遜大道十一號樓上。我們提供三選一的精緻三明治，搭配自家洋芋片、一瓶水、一片手工餅乾。
我們犯下一個基本錯誤：在新創品牌的核心部分尚未站穩腳步前，就企圖將它延伸。問題不在於顧客被工作纏身、無法出外用餐；而是他們不清楚十一號麥迪遜公園代表的是什麼樣的用餐經驗。它是簡餐店還是豪華餐廳？價格實惠還是適於有特殊場合再去？賣的是法國菜嗎？是吃三明治、洋芋片和餅乾西點的地方嗎？除非我們先想好這些問題的答案，否則潛在顧客難免會感到困惑而遲遲不上門。
產品上市前，弄清楚自己賣的是什麼、對象是誰。很少有企業可以（或應該）滿足所有顧客的需求，合理地縮小產品範圍，努力成為這個焦點範圍內的佼佼者，有助於企業力爭上游，也有助於讓顧客知道該在何時、用何種方式購買你的產品。
另外，我們事前的功課也未做好：這家銀行本來就有公司補貼的一流員工餐廳，包給外面的業者經營；而製作午餐盒使主廚和管理團隊變得不務正業。我們很快就放棄賣餐盒的生意，最後留下三千個未用的盒子。這次經驗是品牌延伸不當、優先要務方向錯誤，以及對核心產品不夠專注的重要實例。幸好我們及時回歸基本面努力，使午餐生意在半年內倍增。我們請到一位極稱職的領班，他是認人的高手，同時擬出選擇夠多的簡餐菜單，以鼓勵顧客常來。我們了解，大家都趕時間吃午餐，所以也在速度上改進。
「混血」餐廳的構思過程極具挑戰性，實際完成後，剛開始可能會令員工和顧客感到困惑。我已學會處之泰然，即便需要多光顧幾次才辦得到，但我相信我們有能力吸引一群顧客，讓他們想要發掘我們，並積極關心我們的發展。
