全球COVID-19（新冠肺炎、武漢肺炎）疫情蔓延中，餐飲業的前景模糊未明。「Taster 美食加」推出一系列文章，由創辦人Liz高琹雯訪問台灣餐廳主廚或業主，呈現行業中人如何看待餐飲業的現在與未來，集結成為「美食加餐飲觀點」。
美國單日新增病例屢創新高，日本、香港相繼出現第二波、第三波疫情，台灣此刻儼然是大島方舟。台灣疫情最緊張的三、四月時，最常與我討論防疫的主廚是新型居酒屋「山男」的老闆王一山，我們都會聽David Chang的Podcast，他時不時會丟國外資訊給我。
開業第一年就遇上世界級瘟疫，他直呼「超慘！超衰！」，然而一問山男的業績，除了四月跟著大家一起跌，其他月份不降反升。他一定做對了某些事吧？第一次開餐廳，第一次賭身家，也是一個女兒奴的王一山說，他照顧餐廳比照顧孩子還要細緻。將近三小時的訪談，他滔滔道來因應疫情的準備與規劃，經營管理餐廳的綿密措施，以及他為自己與餐廳擘畫的藍圖。他有備而來，針對我的訪綱條列回答，思考之詳細與深入，簡直超前部署。
王一山是一位管理人才。
大學就讀台大工商管理學系企業管理組，卻一心嚮往餐飲，大學五年加上當兵後一年的時間都在餐飲店家打工，直到2011年遠赴「美國廚藝學院」（The Culinary Institute of America，簡稱為「CIA」）學廚。企管本科沒有白讀，王一山從CIA畢業時榮獲管理課最高分，之後進入紐約地標米其林三星餐廳「Per Se」、「Eleven Madison Park」磨鍊廚藝，也就在Per Se認識了MUME 其中一位創辦主廚熊龍（Long Xiong）。Long把一山拉進MUME的籌備團隊，2014年12月MUME開張，王一山擔任副主廚，直到2019年離開並自立創辦「山男」。
「這跟打電動的技能是一樣的，我的點數都點到管理這一面。」在MUME，主廚林泉（Richie Lin）指派他做管理職，進貨、備料、找食材、管庫存由他一手包辦，他也協助林泉設立MUME的研發空間Studio，林泉有一年瘋狂執行十一場客座，也由他來規劃安排。當MUME還在做單點菜單時，王一山把食材成本控制在18%到20%的範圍內，令人吃驚。
如願當了廚師，還是在做管理的工作。毋寧說管理是主廚的重要技能。人生壯遊一番後，王一山最後又回到企管。
餐廳體質是關鍵
和王一山談數字，他會把數字攤開來給你看。問他疫情如何影響山男的生意，他叫出Excel表，除四月因疫情緊張掉了15%，二月、三月、五月都超過去年的平均月營收，自從五月開始連續零確診，客單價也從一千一百元緩升至一千二百元。一切都有數字為憑。
王一山認為，疫情衝擊餐廳的程度大小，餐廳的體質是關鍵；體質不健康的餐廳，比較容易被疫情沖刷倒地。
「疫情開始後，我們做的第一件事情是檢視自己的體質，我們到底健不健康。」
體質取決於成本結構，王一山認為餐廳若能維持食材成本30%、人事成本30%至35%、雜項開銷（房租、水電、維修等等）30%，會是比較合理的結果。比起其他「開餐廳懶人包」的建議，以上成本結構將導出較低的淨利（10%上下），卻較符合山男這類注重餐點與服務品質的小型獨立餐廳的實況。
除此之外，王一山進一步研究，餐廳體質健康與否還取決於「自由現金流」。
自由現金流是美國經濟學家於1980年代提出，用以評估企業價值與企業風險的理論，簡單講就是「公司可以自由運用的現金」，可用來擴大營運、發放現金股利等等，自由現金流增加代表公司盈利的可能性變大。更簡單地講，自由現金流等同一個人的可支配所得，「就像選老公，妳要選月收入十萬但花九萬的，還是選月收入五萬但花三萬的？」王一山如此舉例，我明白他的意思：前者只剩一萬可以拿來消費，後者卻有二萬可以拿來消費。
王一山說，山男每個月自由現金流原則上都是正數，今年五月的自由現金流更佔營收的11%左右，即便仍有進步空間，也堪稱健康。
然而，山男仍然承受幾乎每間餐廳都在承受的痛：人事成本偏高。
人事成本高昂
山男的人事成本落在45%，遠遠超出王一山設定的範圍。一方面是因為，山男百分百遵守勞工法相關規定，二方面是因為，王一山刻意營造優惠的工作環境。
《勞動基準法》於2016年、2018年二度修正後，現行「一例一休」制度相較於2016年修法前，確實會增加雇主的人事成本。簡而言之，「一例一休」意指「勞工每七日中應有二日之休息，其中一日為例假、一日為休息日」，例假原則上不可以加班，若有加班必須補休，休息日則可以加班，但雇主須支付的加班費大幅提高。即便適用變形工時，餐廳老闆若想兼顧合法性與成本最小化，排班就令人頭很疼，且無論如何都會增加支出。「就愛開餐廳」曾經計算，依照2016年三讀通過的第一版一例一休，餐廳人事成本會增加15%。
台灣勞工法導致餐廳人事成本偏高，「美食加餐飲觀點」訪問過的陳陸寬、林泉都有指出這件事，同為業主的王一山也不例外。除了一例一休，王一山還特別提到勞動檢查，「沒有上班打卡被罰六萬」；就業保險，費率為員工薪資1%，其中70%由雇主負擔，山男每月支付二千多元，都是流出去的錢。他理解勞工相對於雇主是弱勢，必須保護，但是法令對於雇主確實不友善。
延伸閱讀：
即便如此，王一山還是刻意優待員工。他讓山男團隊做四休三，根本比普通上班族輕鬆了吧？
「如果把眼光放遠一點，你真的希望員工被操得很慘嗎？這個業界一定要被操得很慘才會學到東西嗎？這個業界沒有被操得很慘的人就不會成功？」
王一山侃侃解釋，他是在做一個實驗，也是在孵一個期待，「如果我做我覺得對的事情，我會不會成功？」為了讓員工得到真正的休息，王一山不惜多雇一個人，多扛四萬的成本在肩上，「少賺一點點，讓大家都開心一點點，讓業界覺得好像這樣子可以。」山男員工每週工作四十四小時，樂活模式能否對餐飲業產生正面影響力？
雜項開銷越來越高
疫情來襲，餐飲業淪為脆弱受災戶，有一說認為原因出在餐飲業越來越不賺錢。我問王一山是否認同此說，他點頭，分析背後緣由，除了上述「人變貴」，他還特別指出，客人對於餐廳的基本要求越來越高，導致雜項開銷越來越高，也是原因。
餐廳的支出項目，食材、人事之餘，剩下皆可歸類為雜項開銷，房租、水電、瓦斯、網路、電話、外場清潔、維修、洗衣費、垃圾清運、大樓管理費、會計記帳費、保全、刷卡機等等等等。不忙的時候，手寫點單也行，但是有iChef這類POS系統的確比較方便。除此之外，網路訂位是基本的吧？外送服務是基本的吧？inline、UberEats的負擔又堆上來。 可以刷卡，那可不可以LINE Pay？可以LINE Pay，那可不可以街口支付？
給客人的方便，都是餐廳的支出。
王一山接著解釋其中眉角。大家都收過inline傳來的訂位確認訊息嗎？「那要錢耶。」王一山提醒我。inline向餐廳收取點數，完成一組訂位算一點，如果客人臨時no show，點數還是扣掉，餐廳損失五塊錢，「我給你一個方便你還這樣對我。」「假設我一天被no show二組，一個月二十六個營業日，no show五十二組，也二百多塊耶。不是說什麼大錢，但這還是錢。」
就是得斤斤計較到這地步。
羊毛還是出在羊身上，王一山仍會繼續使用這些服務，但是想辦法從其他地方拿回來。所謂「其他地方」，就是王一山以下將示範的種種精打細算、開源節流。
食材成本精打細算
山男的食材成本目前偏高，落在34%，但王一山仍在MUME工作時，曾將食材成本降低至18%至20%。怎麼辦到的？
「所有廢料都想辦法用掉，控制叫貨的頻率與數量。」
具體來說，不用運費的食材就每天叫，「叫二把菜來我也爽。」但是品牌豬肉，單次運費二百塊，就必須規劃叫貨來節省運費。這時候大數據就幫了忙，調出iChef的數據，假設過去五週，週二、週三、週四平均一天賣八份松阪豬，週五、週六、週日平均一天賣十二份松阪豬，即可算出一週平均賣二十份，一份是四十克，扣掉廢料（trimming）與庫存，餐廳還需要叫多少豬肉。
每個供應商都可以這樣計算。
若是可以冷凍的食材，好比海鱸魚，不如一次叫大一點的量，冰在冷凍庫裡，「冰在你那裡跟冰在我這裡是一樣的」，佔掉一些空間而已，但是可以省錢。這也牽涉到規模經濟，叫大量一點可以便宜一點。
如此不厭其煩是因為， 「你賺到的一塊錢不是一塊錢，你存下來的一塊錢才是一塊錢。」
想辦法把冰箱裡的東西換成錢
規劃叫貨之餘，也要留心存貨週轉與庫存變現。
他提到以前在紐約米其林三星「Per Se」工作的經驗：某個晚間八點，主廚叫他去樓下買一罐優格上來，因為某道菜的優格用完了。在米其林三星餐廳，庫存可以丟掉，卻不可以賣完。
王一山說，在他的餐廳，庫存可以賣完，不可以賣不完丟掉。「我今天就備這麼多，賣完就賣完，我可以不賺那個錢，但是我不能損失。」假設一份進貨成本一百塊的魚、售價三百塊，亦即30%的食材成本，如果賣一塊、丟掉二塊，等於今天沒有來上班。目前，山男的存貨週轉是七天可以把冰箱裡的食材賣完，用完再叫貨，或者囤積的量在可控的範圍內。
「我要想辦法把冰箱裡的東西換成現金。」對於王一山而言，庫存就是錢，沒有賣掉之前只是成本，該怎麼讓它創造更多價值？譬如山男前陣子推出蝦餅，是用胭脂蝦蝦頭裡的蝦膏做的，大量的蝦頭從開幕就累積下來，「我已經付錢買了蝦跟蝦頭，成本已經認列了」，蝦已經賣掉，蝦頭為什麼不能拿來利用？蝦頭等同零成本，只要加點西谷米、太白粉、鹽巴跟水，就可以銷售，用來招待也沒關係。
不能放的，盡快賣掉，可以放的，讓時間來當成本。譬如康普茶，為了保持品質存放在冰箱裡，最近開始銷售，做成康普茶調酒，或者康普茶糖漿放在甜點上；譬如發酵果汁，只要存七天讓它發酵，七天之後就可以翻三倍賣；醃漬也是一樣。「食物陳年之後更好賣，賣不出去沒關係，讓時間來當我的成本。」更加陳年後，價格還更漂亮呢。
疫情中，決定擴張
如何更靈活運用資金？王一山也時常在動腦。
他提到，山男接下來要做自有酒標的清酒，分四個月攤提。於是他在六月申請了台北市的青創貸款。
「這份青創貸款，我從去年十月就開始寫了，備而不用。」王一山著眼於台北市市民免利息，資金成本是零，「一百萬放我口袋，一年後還你，我沒有問題，反正一百萬放著心安」；「如果可以用這一百萬創造更大的價值，那都歸我的。」山男自有酒標的清酒正是王一山拿來創造更大價值的機會。
疫情中申請貸款，不是為了補洞，而是為了擴張。疫情蔓延時擴大營業？怎麼會做這樣的決策呢？
密切關注市場動態的王一山，也時常問候餐飲同儕疫情中的狀況好不好。各店情形不一，有人大跌、有人小跌、有人持平，王一山發現山男狀況並不差，於是決定擴張，申請青創貸款、雇新人、做新菜。
「因為我們沒有很慘，我們是不退反進。 在這麼多餐廳裡面，客人還願意選我們，表示市場還是願意給我們機會，表示我們可以做得更好，我們可以反饋給市場。」
數據做靠山
敢做決定，是因為有數據撐腰。
「我覺得『我覺得』這件事是不準的。」
好不好吃無法量化，個人偏好天差地別，「但我不會跟錢過不去」，王一山說。他不喜歡茄子，但如果茄子賣得很好，他就會做茄子，「不應該讓我的廚師自尊（ego）去主導我該做什麼。」
王一山利用數據做管理。他打開iChef，一查銷售排名，賣不好的菜直接下架，奶酪、雞心、可樂餅都揮手再見；來客分析則可決定份量大小，譬如疫情中二人用餐變少了，佔來客的46%，他就設計份量比較大的春雞，讓多人分食 。
銷售排名還可以看到更細的資料，賣最好的是串燒，調酒創造的營收則超過蔬菜與拌麵的總和；如果把清酒、啤酒、葡萄酒等等酒類全部算進去，酒的產值極高。發現賣酒利潤高後，王一山開始加重酒類銷售，譬如清酒組合（sake flight），一組三小杯不同款清酒，通常客人不敢點沒喝過的清酒，但嚐嚐味道後，喜歡的可能就直接加點一壺，酒水銷售就翻倍了。
inline提供的訂位服務，則可蒐集客人的來客次數、上一次造訪時間、造訪人數等等資料。如果一個常客每次都跟四、五個人來訪，王一山就會招待四、五人份的甜點，「一個客人可以一直帶四、五個人進來，超棒的，我可以花些資源在他身上。」王一山也要求外場同仁記住有印象的客人，在inline系統備註資訊，不喜歡吃香菜、男伴不吃蒜、點了三個清酒組合，諸如此類，當客人再上門，就能獲得更細緻的款待。
勇於嘗試，快速失敗
除了掌握數據，餐廳的日常營運方面，王一山也把握一個原則：勇於嘗試，快速失敗。
這並非他首創，「很多創業的書都這麼寫。」為了理解客人的喜好，探索獲利的方法，王一山時常做小規模的實驗，試試水溫，「用最少的資源試出最多的可能性」。好比他會丟照片到Instagram上，看按讚的數量，如果大家對於章魚的照片反應熱烈，他可能就推出一道章魚料理。或者放特餐在菜單上，試賣一個禮拜，如果客人點單不多，沒有人在Instagram打卡，就立刻撤下。
山男最近開始賣自然酒，也是在試水溫。自然酒不需要醒酒器，山男也還不需要添購紅白酒杯，如果銷售成績真的很好，才考慮購置一個小型的酒櫃。不要一開始就大手大腳投注資源，一點一滴小幅嘗試，是王一山的經營思維。
換個角度看，這也是一種經營的彈性，也能延伸為經營的韌性，當餐飲業受到疫情衝擊，經營的彈性與韌性至關重要。「你願不願意低頭去做你不願意做的事情？保留彈性，用最快的方法跟最少的資源試出來，市場到底要什麼東西。」
不是商業模式的問題，是人的問題
疫情丟給餐飲業許多大哉問，其中一個是，餐飲的商業模式是否必須改變。餐廳是否越來越不賺錢？餐廳端出食物、客人到場消費的商業模式，是否不再管用？餐廳是否該開拓更多營收管道？
面對這個問題，王一山認為，如果餐飲行業有什麼需要改變的地方，從廚師的角度來看，他認為是「做菜的經驗太多，做生意的經驗太少。」
「我覺得大家要去上商業課程，不是會做菜就會開店，不是會開店就會開餐廳。你必須能察覺市場需要什麼。」
企管科系出身的他坦言，他也是第一次當老闆，即便有商業管理的背景知識，他也仍然在學習做生意，閱讀各類創業書籍只是一小步，他需要更多商業知識來下判斷，來察覺一間餐廳需要採取什麼行動。研究自由現金流、稅後損益等等概念，對他來說不會太吃力，但他很清楚，很多廚師很會做菜，卻對成本一竅不通。
「商業模式的本質不會改變，只是從什麼地方去獲利。」他認為商業模式的本質是交換，交換的雙方都覺得「賺到了」， 價值就從中產生。「反倒是人可以怎麼從中獲利，拿出去的東西是不是真的值這個價錢。我覺得是人的問題。」
餐飲人應該想辦法在一個商業模式裡提高利潤。
然而市場會改變。如果說餐廳越來越不賺錢，越來越不可持續，那可能要思考是否沒有與時俱進。常把「寬哥與Richie是我的偶像」掛在嘴邊的王一山，舉「貓下去」與「MUME」為例，二者都有一直推進：貓下去從徐州路到敦北俱樂部擴大了營業規模，辦女孩節、做雜誌、推出聯名商品，一直走在前面；MUME也看到市場的不同需求，剛開業時做套餐，四個月後改成單點，是為了比較好換菜單、比較多表演空間，去年改回套餐，是為了更好服務國際客人，也能提高利潤。
「商業模式沒有錯，只是有沒有視情況做調整。」
人生壯遊後，繞回企管
我訪問過許許多多主廚，這恐怕是頭一次，受訪主廚把餐廳管理的眉眉角角掏心掏肺分享出來。訪談將近三小時，本文呈現的，大概只有原音的一半。
我跟王一山說，這次訪談非常有趣，他花的許多腦筋，其他主廚不太會與我聊到。
「那是因為他們不會掙扎這些事情。只有很掙扎的人才會想這麼多。」
挖苦自己的王一山，第一次當老闆戰戰兢兢。十九歲決定走餐飲，打的第一份工在「巧克哈克」，去年山男開幕時，巧克哈克的老闆來訪，對著他說「你真的開了餐廳！」不想循規蹈矩的企管學生，繞了一圈，還是回到企管，管理自己的餐廳。
見山又是山，王一山找到真正的歸宿。
